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中远信息化沉浮启示录 |
发表时间：2006-11-18 11:50:38 来源：河北企业信息网 作者： 编辑： 【 关闭】点击：
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企业档案
中远集装箱运输有限公司（简称中远集运，COSCON），是一家拥有和经营着600余艘现代化商船、3000余万载重吨、年货运量超过2亿吨的综合型跨国企业集团，其集装箱班轮航线遍及全球160多个国家和地区的1300多个港口，在中国航运业排位第一位，在全球航运业排位第七。
COSCON，多年来一直在寻找适合自己的信息化之道，以求实现全球化战略，跻身全球船运行业最活跃的前端舞台。
目前，大手笔的IT建设已雏形具备，但顺利走过7年之痒，还尚需时日。
经历7年
30出头的顾钱彬2001年在美国常驻的那半年，可能是他职业生涯里最艰难的一段岁月。一毕业就进入COSCON，在各个业务岗位摔打了15年，基本上是哪儿有困难就被派到哪儿的顾钱彬，虽然对全集团的业务基本上都能够得心应手心中有数，但2000年，被领导看好，认为具有很好的IT Sense（IT感觉），而被任命为计算机中心主任，负责进行集团IT系统建设的时候，感觉到了前所未有的挑战。
且不说从业务向IT转型时人人都会有的不适应和茫然，但凡了解一下中远集运多年来在IT建设上的坎坷经历，以及当时正雄心勃勃准备上马的被企业寄予重望的价值10多亿元的核心业务系统，谁在这个位置，都会觉得沉甸甸的喘不上气来。
顾钱彬前往美国，正是推动这套“巨无霸”系统上线的第一站，前所未有的阻力，超出预想的困难，真是让顾钱彬好好领教到了IT实施的艰难。
扭亏之盼
每年销售额近200亿元的COSCON，作为国内最大的集装箱运输企业，多年来，一直是中国远洋运输集团（以下简称中远集团，COSCO）下属众多企业当中，最重头的一块业务。虽然论企业规模，COSCON在全球船运集装箱领域都能排得上号，但是它的集装箱运输这一块主营业务的盈利状况却并不乐观，在2003年之前，几乎处于连年亏损的状态。虽然全球航运市场的行情有涨有落，但是，“形势好的时候，大家都赚钱，别人赚大钱，我们赚小钱，市场差时，大家都亏钱，别人亏小钱，我们亏大钱 ”。这里既有管理、体制方面的一些问题，同时，能对业务进行全面支持，行之有效的一套IT管理系统，也是COSCON最欠缺的。
在1992年之前，COSCON一直延续传统的分公司管理体制，广州、大连、上海、青岛等分公司，各自独立运作，IT系统也是分散建设。1993年，COSCON做出了一个重大的决定，把集装箱运输业务进行集团化的集中式管理，随之，一套能覆盖全球集装箱运输业务的信息集成系统立刻成为了当务之急。
作为一个业务全球化覆盖的公司，COSCON很早就看到了马士基、东方海外、APL等国际著名船运公司因管理信息系统的应用，给业务带来的有效推动，对比自己在经营管理方面的巨大差距，他们非常清楚，一套优秀的管理信息系统能够给企业带来的是什么。
比如，象客户价值评估，有些看似业务量很大的客户，可能因为都是些低价值货物，对公司并没有太多贡献值，相反一些每年可能只有1、2百箱货运量的客户则有可能是公司最有价值的客户，需要提供更多的优惠政策。但由于COSCON多年来的分散式管理，对所有客户的贡献价值，基本上是没有概念的，就更别提相应的优惠服务政策了。没有一套集中式的业务管理系统，COSCON只能继续在混沌懵懂中，无法做到“耳聪目明”。
从国际船运行业的业务实践中，COSCON看到，规模越大、效益越好的船公司，同时也都是IT系统最好的应用和获益者。反过来，IT系统对业务支持的力度又是如此立竿见影，几家国际著名船运公司，几乎都是在自己的全球集装箱运输信息集成系统投运之后，立刻获得收益回报，比如香港的东方海外公司，在系统上线运行的当年即实现扭亏。这里面当然也会有其他方面的因素，但IT系统对业务的有力支持确实让业内有目共睹。
2000年，COSCON决策层痛下决心，投资10亿元全面建设自己的IRIS2（全球集装箱运输信息集成系统）。
10亿元“豪赌”
IRIS2这个被集团寄予厚望，事关COSCON未来发展成败的核心业务系统，之所以能让决策者下如此大的“赌注”，要从1993年集团整合以来，IT建设所经历过的几度坎坷说起。
最开始，他们选择引进了英国一家公司的软件，并用了三、四年时间进行实施，但最后并没有达到预期效果。有人说是集团当时的管理体制与软件不能很好配合，有人归结为系统功能的局限，总之，这套软件最终没能帮助COSCON达到预期的目标。
2000年初，COSCON组派了有史以来集团最高级别的代表团到海外各先进航运公司进行考察，回来后确定了与IBM公司、马士基三方携手开发新系统的方案。一个是IT界的老大，一个是全球最大的航运企业，再加上COSCON自己的技术与业务队伍，这一组合让COSCON对前途充满了希望，并制定出了3年内实现IT系统建设的激进目标。
其实，按照国际船运公司的惯例，这样艰巨复杂的系统建设，没有6、7年的应用磨合，是没法实现最终目标的，而对IT基础如此分散薄弱的COSCON，如此压缩时间表，实在出于业务方面的巨大压力——企业对IT系统的渴望太迫切了。
项目全面启动没多久，香港东方海外公司的IRIS2系统全面上线了，并且立刻帮助东方海外实现了扭亏为盈，COSCON发现这套IRIS2所体现出的管理思路和经营理念正是他们多年一直追寻的，而且东方海外又愿意出售系统。是从零起步，在自己原有老系统基础上开发出一套采用新技术、具有业务前瞻性的系统来，还是干脆拿来主义，哪怕多花些钱，省去同行走过的弯路，多增加些成功系数，COSCON决策层权衡得失评估风险，毅然决定把“宝”押在引进IRIS2系统上，要让这套在东方海外磨合了7年的系统，带领自己的企业走向成功。
2000年11月11日，COSCON集团总裁与东方海外郑重签下了10亿元预算的IRIS2项目协议，由HP咨询提供整个项目的设计、规划与实施，历经磨难的集团信息化建设至此终于走上正轨。
顾钱彬受命于这当口，肩上的重压可以想见，“那时我已经在COSCON工作了15年，上上下下各个部门都知道我的能力和为人，如果在这么重要的项目上搞砸了，我就成了企业的罪人……”
顾钱彬的压力来自多个方面。从技术层面来说，引进IRIS2系统，其中充满了全新的技术，象面向对象的数据库——J-stone，开发工具——Smalltalk，很多东西过去甚至从未听说过，开发的难度可想而知。从业务角度说，信息中心对实施这样一个全球性的系统，之前没有一点经验。而且，集团IT建设经历了这么多年的风风雨雨，这一次，又是在企业连年亏损的情况下，下的如此大决心，如果此番再不能成功，损失的绝不止是这10亿元，浪费的时间、对企业信心的打击。。。。。。后果简直不堪设想。集团老总强硬表态，值此一战，不成功则成仁。顾钱彬义无反顾，只能背水一战。
“出师不利”
大政方针一定，随后的工作环环紧扣，马不停蹄。2001年3月，培训环境成熟，8月底生产环境建立起来，并确定了美国、中国、亚太、欧洲四个板块的分步实施策略。10月27号，选择北美作为第一站进行系统上线，原以为美国的整体素质比较高，对于全英文版的系统，也不存在语言的问题，怎么也没想到，这一站会这么难搞，让顾钱彬在那里一呆就是半年多。
事后回想，顾钱彬有很多经验和感慨，“可能是地域文化的差别，面对一个与过去的习惯完全不同的新业务流程，亚洲人一般更能理解，较有耐心，即便系统初期有些问题，也能接受。而美国人的情绪则要激烈得多，凡事稍遇问题，就会大发抱怨，认为什么事情都没法做了，世界末日要到了。”幸亏顾钱彬深厚的业务背景，不管是系统的问题、业务的问题或者相互之间的各种冲突，最后都想办法解决了。在美国的上线足足“折腾”了半年时间，实施队伍也在这个过程中磨练成熟了。
随后，中国、亚太、欧洲三个区域的实施基本上都是一马平川。2003年6月份，项目组完成了49个国家和地区、140多个网点的实施。
“剑走偏锋”
东方海外的IRIS2，从1993年起步到2000年成功上线，前前后后花去了7年时间，因为远洋运输公司的业务流程繁杂、覆盖区域广、用户类型多样，国际上同等规模的船运公司，建这样一套核心业务系统，大致都需要这样一个漫长的过程。
直接引进的IRIS2系统虽然使COSCON节省了前期开发的很多时间，但是，它毕竟与COSCON当时的业务流程存在很多差异，而且要对不同语种、不同用户基础的这么多国家及口岸进行全面覆盖，COSCON能在短短不到2年时间里完成这项“不可能完成的任务”，之中很多经验值得一提。
一是项目过程中的强硬态度。
引进的系统必然会和企业现有业务及机构存在冲突，那么自己哪些流程、机构需要调整，系统哪些部分需要客户化，就需要权衡风险利弊。但是COSCON知道，不能太强调客户化而对系统有太多调整，一来会改掉系统本来的优势，而且改来改去，会导致项目实施遥遥无期。所以，除了对自己的一些必要改动的调整，项目实施小组制定了强硬的“系统不变原则”，即原有业务流程跟系统有冲突就改流程，组织架构有冲突就改架构，甚至当人员跟系统有冲突时，都会坚决换人，也就是说无论什么因素阻碍或抵触这个事情，都会被立即清除，由此保障了整个项目的快速推进。
第二是业务人员做主帅。
非IT出身的顾钱彬之前一直对自己的IT专业技能心有余悸，但是在推进实施方面，却是他深厚的业务背景帮了大忙。
做这类涉及流程、机构变动的项目，最难过的是一线操作人员的关，因为传统操作方式的根深蒂固，他们本能地会对新系统情绪抵触，如果系统再有点儿什么问题，就会更有理由加以反对，甚至向IT人员施加压力。在很多国家上线的时候，顾钱彬都遇到了这个问题，但是懂业务的他对此胸有成竹，他会告诉人家新系统比老系统好在哪里、能实现什么功能、为什么要这么做，如果出问题，应该怎么解决，让用户最后无可抱怨。
而且，因为不是IT出身，顾钱彬身上也少了很多IT专家的条条框框，项目实施上，他自己的一些“非主流”招式屡见奇效。比如说在专业公司的选择上。
顾钱彬非常注重用人策略，懂得利用专业人士的经验做专业的事情。比如MIS系统的建设，最初有HP、NCR、德勤、IBM四家公司进行竞争，并共同参与了前期的咨询调研，后来要最终选择咨询服务商进行合作的时候，顾钱彬同时选择了其中的两家。一些人批评此举无异于烧钱，但顾钱彬有自己的理由，投资上亿元建设的这套MIS系统需求非常复杂，企业根本失败不起，而且前期咨询服务的费用在整个投资里占的份额并不多，选择两家做方案，最后汲取两家的精华，能更加保证项目的成功实施。
在项目的不同阶段，在合作伙伴的价值利用上，顾钱彬有很多相应的策略，“选择最专业的服务商做伙伴，让我们少走些弯路，少跌倒几次，少浪费时间和费用，同时把业界最优的实践引到自己的项目中来，提高项目品质，实现知识与技能转移，帮助企业锻炼队伍。。。。。。所有这些都是他们的价值所在。”
苦尽甘来 众望所归
顾钱彬有些后悔当初没有买东方海外的股票，东方海外的IRIS2系统1999年12成功投产后，在2000年1月，这个船运业最萧条的月份里即实现了盈利。
相信顾钱彬不会再错过下一次机会，因为多年亏损或盈利微薄的COSCON在2003年，在实施小组耗尽心血，度过了无数个艰苦奋战的日子之后，在IRIS2全面上线运行的这一年，胜利终于向他们绽开了笑脸，IRIS2系统所覆盖的集装箱运输业务在2003年全面盈利，而且今年再接再厉，据说集团年底甚至会有上百亿元的盈利。
虽然不能说完全都是信息系统带来的好处，但它的重要贡献功不可没。
评价起系统为集装箱业务带来的好处，顾钱彬主任如数家珍。
还以前文提到的客户价值评估来说，依赖IRIS2系统，COSCON对全球大客户及最有价值客户都胸中有数，让业务人员知道了应该最关注哪些客户，有针对性地提供服务，而不是来了客户，仅仅端水倒茶这么简单。
IRIS2系统帮助COSCON实现了由多个利润中心向一个利润中心的转变。以往各个口岸的货物代理商为了多拉客户多拿佣金，往往会牺牲船公司的利益，用最低价格来吸引用户，但实际上，在这个口岸只能卖600元的箱子，到了另一个口岸可能会卖到1000元；或者一些目的口岸非常缺箱，而另外一些却严重压箱，运抵货物之后却不得不花费很高的成本把空箱运出来。。。。。。而现在，IRIS2让企业实现了全球业务的合理调配，各个船公司既能揽到最高价值的货物，又能巧妙避开那些压箱的口岸。
此外，由甲地到乙地进行集装箱运输时，往往会有多种路径，中转越多成本越高，而对客户而言，只能提供一个运价。一旦航线调配不好，就会造成很大损失，有时中转的亏损甚至比运费还要高。而IRIS2系统实现了标准路径的功能，现在企业的非标准路径已经降到了历史最低的不到1％。 系统里包含的运价制定功能，能在第一时间为业务人员提供每个航线每批货物的成本矩阵；
成本控制模块可以自动完成集装箱下船交付第三方货运商后，所有单据凭证的审核……各种各样的调度监控管理功能，不仅为COSCON全球一体化的业务管控提供了有力的保证，也为COSCON集团进一步提升管理打下了基础。
IT矩阵
IRIS2是从管理层和操作层提供的一套核心业务系统。在系统建设同期，顾钱彬带领的计算机中心，还针对集团的办公、管理、客户服务等各应用层面实施着一系列信息化项目。
包括能为客户提供船期查询、货物跟踪、在线订舱、远程提单打印、用户管理等诸多功能的电子商务系统；由国家贴息贷款1.9亿元，将于明年4月投入运营的全集团的管理信息系统（MIS）；刚刚启动的能够与全球的码头、海关、航运公司、铁路公司、VIP客户以及各种合作伙伴进行数据交换的EDI平台；以及由HP公司提供平台和咨询服务，刚刚新建的数据丢失少于20分钟、系统恢复小于18个小时的IRIS2灾备中心。
可以说，势气正盛的COSCON IT部门，已经为集团的对内管理、对外服务、核心业务以及未来持久发展搭好了一个后劲十足的信息化平台，而且这一两年来，已经显示出的经营利好消息，也让人对COSCON的IT前景充满期待。
行事低调的顾钱彬主任一直不愿意把自己的工作公之于众，“因为有些项目还在进行当中，计划的目标要到明年才能完全看到。而明年年底的时候，我们会拿出很多东西给大家看，那时候，将是COSCON IT建设的一个重要里程碑。”
里程碑之后，顾钱彬还有更远的打算，“现有的IT架构不可能长期满足企业的需要。从我们的行业惯例上看，每7至10年，是一个信息系统的生命周期，到时候，企业的发展必须要对原来的IT架构重新调整，所以我们现在必须对此有所考虑。”
COSCON现在已有明确的目标，要在2010年时，达到80万个舱位的运力水平，而现在的运力是26万舱位。虽然从数量上看，只是两三倍的提升，但是IT架构却需要为此进行全面改造才能适应。而且中远集团现在已经开始打造“泛亚 Pan Asia”的新品牌，实施多品牌战略，这也是当前系统所无法支持的，所有这些都是IT系统今后的努力目标。
据了解，集团每年在IT方面的投入资金基本保持在营业额的1％，差不多每年2亿元，这也让顾钱彬对今后IT系统的发展有充足的底气。
采访后记
挑战7年
据说，中国企业生存危机周期最大的挑战在于5－7年这个时间段。但是，在完成了原始积累以及基本生存阶段后，企业在决策方法、信息化应用、管理效率、市场反映方面还将面对新一轮的巨大挑战。
COSCON的IT建设应该说正处在这一轮挑战的当口。
在2000年之前经历过的那个7年里，无论对企业，还是信息化建设的参与者，都是一段不堪回首的心痛回忆。
所以，了解到COSCON的信息化建设能有现在的成就，更觉其难能可贵。也更理解了，行事稳健作风低调的顾钱彬良苦用心，踏踏实实做事，不受外界干扰，为COSCON的IT建设营造一个平和安稳的环境，是他们现在最需要的。因为，COSCON的信息化建设再也禁不起任何折腾，也再没有时间可以浪费，如果不快出成果快出效益，让新建立的IT矩阵快速与企业相融合相适应，相生相长良性互动，它就无法立稳脚跟，会依然处在飘摇不定的危险状态。
或许这样说有点危言耸听，毕竟经历过太多磨难的COSCON信息化，现在正上下一心，目标明确，而且新建造起的IT平台也要为支持企业的后续发展提供足够的灵活性。
不过，影响IT成功的因素实在有很多，迫切需求；IT专家；策略方法；合作伙伴；人员资金；以及不管企业领导、制度如何变化，所能持续提供给IT建设运行的平稳环境等等，只有所有条件聚齐，因缘和合，天时地利人和具备，瓜熟蒂落才可期待。
就像古时通信传书的驿站，各站都预置车乘快马，到站不必休息，换了车马接着就走，很远的路程，才能很迅速到达。如果任何一车一马出了问题，都会影响整个进程。
现在，雏形具备的COSCON IT距阵羽翼丰满已指日可待，所需要的只是一个平定安稳的环境。
祝愿COSCON的信息化建设能顺利度过这个关键的7年。 |
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